איזהו חכם? הרואה את הנולד

ניתוח מציאות ופוטנציאל דרך תמונת מצב כלשהי יכול להוביל לכישלון בו היזמים עסוקים בעיקר בהאשמת "המצב" ושינויים שאינם תלויים בהם. עם זאת, ניתוח מעמיק יותר יכול לגלות שינויים צפויים מבעוד מועד ולספק היערכות מתאימה.

בפוסטים קודמים דיברנו על המפגש עם הלקוחות, כאשר בסיס דברינו נגע בביקוש של הלקוחות וההיצע שאנו מספקים עבורם בהתאם. נאמר, כדרך אגב, כי אספקת מוצר זול יותר היא אסטרטגיה בעייתית כיוון שהיא קלה לחיקוי במקרים רבים עד כדי מלחמת מחירים שתפיל את כולם יחד איתך. בנקודה זו נגענו לא רק בניתוח הביקושים אלא גם בהיצע, גם הוא יכול להשתנות. בפוסט זה ניגע בדיוק בשינויים אלה הנובעים מהשחקנים האחרים שבשוק וממגמות השוק. בעוד הביקוש משתנה באיטיות בדר"כ (חריג לדוגמא הוא אם מתקיים אירויזיון בירושלים ויבואו הרבה תיירים מסוג מסוים), השחקנים האחרים בשוק יכולים להיות הרבה יותר דינאמיים ולהרוס תכניות שבניתם.

הרואה את הנולד

יש כמה סביבות לבחינה: סקטור, ענף וסגמנט. נחזור לנתח דוגמאות כולל מTbus, אפליקציית שיתוף הנסיעות במוניות. הסקטור הוא תחבורה יבשתית (כולל אופניים, רכב, קורקינט, מונית), הענף הוא התחבורה השיתופית והציבורית (אוטובוסים, מוניות שירות, קארפול עם נהגים פרטיים) והסגמנט הוא נסיעות שיתופיות במוניות בזמן אמת. בכל שלב נבחן ביתר שאת את היקף הסביבה שישפיע עלינו ביותר ויתן לנו אינדיקציה טובה לאשר מצפה לנו.

נבחן מספר מאפיינים של הסביבה בה נמצאים:

1. רווחיות

עד כמה הסביבה רווחית? אם יש הרבה פושטי רגל, רווחיות נמוכה ועוד- זאת נורה אדומה. אם יש רווחיות גבוהה, צריך לחשוב אם הרווחיות הזאת תמשיך או שייכנסו עוד מתחרים והרווחיות תקטן? מדוע יש בענף פחות תחרותיות? ניגע בשאלות האלה כעת.

אם ננתח את הסביבה של Tbus, יש עלייה משמעותית של חברות תחבורה המסתמכות על אפליקציות חדשניות. חברות המספקות שירות הנקרא mobility as a service (ניידות כשירות, בניגוד למכירת רכב המשמש לניידות עצמאית), רבות מהן קמו בחמש השנים האחרונות ושוות מעל מיליארד דולר. אם עד לפני עשור רוב חברות שסיפקו שירותי ניידות היו מקומיות, כיום ישנן שחקניות בינלאומיות המספקות אפליקציות שבאמצעותן אפשר להזמין נסיעות. ביניהם ניתן למנות את Gett, Uber, Lift, Via ועוד.

שווי החברות האלו בנוי ברובו מציפיות גבוהות של משקיעים (גם מציפיות משוק הרכב האוטונומי, כיוון אליו כולן לוטשות עיניים), יותר מאשר גובה הכנסות נוכחי. חלק מהחברות רווחיות ברמה התפעולית, אך מפסידות עקב השקעות בהתרחבויות גיאוגרפיות/ טכנולוגיות, וחלק מפסידות. האם מדובר בבועה שתתפוצץ? ימים יגידו. עם זאת, ברור שיש פה שוק עם ביקוש ופוטנציאל רב גם אם ההערכות עלו יתר על המידה.

רווחיות

2. גיל הענף

האם מדובר בענף צעיר שרק הולך ומתפתח או בענף שמיצה את עצמו עם חברות ענק ובקרוב יבוא המוצר החדשני הבא שיחליף את כל הענף?

למוצרים יש שלבים שונים במחזור החיים:

א. חדירה/ הצגה: המוצר מוצג לראשונה ללקוחות. רק הרפתקנים שמוכנים לנסות דברים חדשים משתמשים. צריך הרבה להסביר ולשכנע כדי לקדם את המוצר. עושים הרבה ניסויים כדי לראות מה עובד יותר טוב עם לקוחות.

ב. צמיחה: המוצר צובר פופולאריות ויותר אנשים משתמשים בו במהירות. רק המוצרים המוצלחים מגיעים לשלב זה.

ג. בגרות (=רוויה): קהל היעד הפוטנציאלי כבר משתמש כולו במוצר.

ד. דעיכה: יש כבר מוצר אחר, יותר טוב, שמחליף את המוצר והשימוש במוצר הולך ופוחת.

לא תמיד קל לזהות את השלב הנוכחי. כניסה בשלב הצמיחה היא בעלת פוטנציאל רב, תוך יכולת לצבור לקוחות חדשים למוצר ו"רכיבה על הגל".

מחזור חייו של מוצר

חברת ארקל עשתה ניתוח אסטרטגי והחליטה לקנות מפעל קלטות כי זהו מוצר משלים לטייפ. ראו שיש המון טייפים בשוק וזהו דבר נצרך. קלטות תמיד יהיה צריך- הביקוש מובטח- קנו את המפעל. הם לא שמו לב שנולדה טכנולוגיית ה-CD שהרגה את הקלטות. הם חשבו שהענף היה בצמיחה, אבל למעשה הוא היה בבגרות שעברה מאוד מהר לדעיכה. מצאו את עצמם עם מפעל שמייצר לאפס ביקושים.

פעמים רבות אני שומע אנשים שמתעסקים בסטארט אפים בתחום התחבורה שהיום חברה כמו Tbus פספסה את ההזדמנות שלה ושוק הנסיעות המשותפות כבר נכבש על ידי שחקניות גדולות כגון Uber ועוד. אך זאת הסתכלות בתוך בועת הסטארט אפים, או הערים הגדולות בארה"ב. כשמסתכלים בעולם, רואים שהמתחרים העיקריים לTbus הן החברות הישנות והלא טכנולוגיות (בעיקר קווי אוטובוסים פשוטים). העולם עוד לא הגיע לרוויה (שלב הבגרות, מיצוי הפוטנציאל) וסוג המוצר הזה נמצא בשלב הצמיחה. כל התחזיות בתחום, כולל רכבים אוטונומיים ועוד, מצביעים על חיזוק מוצרים משלימים לmobility as a service ופוטנציאל רב יותר לנסיעות שיתופיות במוניות (עלות נסיעה במונית תוזל עוד יותר כשהמונית תיסע ללא נהג).

3. קצב התפתחות הענף

האם הענף צומח מהר? אם כן, יש פה הזדמנות. אבל אם אנחנו רואים הזדמנות, גם אחרים רואים הזדמנות. יכול להיווצר מצב שהרבה שחקנים נכנסים, ונוצרת תחרות קשה שרק חלק מהשחקנים שורדים אותה (והשאר פושטים רגל/ נמכרים לאחרים). צריך להבין את הקושי להיכנס לענף ואת גובה מחסומי הכניסה, כדי להעריך את מידת התחרות שתיווצר:

4. גובה מחסומי הכניסה

עד כמה קשה להיכנס לענף. מחסומי הכניסה יכולים להיות רגולציה, עלויות גבוהות לכניסה, פטנטים, פיתוח מומחיות ועוד.

מחסום כניסה. אם יהיה קל מדי לעבור, כולם יהיו שם והתחרותיות תהיה גדולה. אם קשה ואתה יכול לעבור, יש לך יתרון.

כשמתייחסים אל Tbus, יש מחסום כניסה שכולם צריכים לעבור על מנת להיכנס: אפקט הרשת. על מנת לספק שירות נסיעות משותפות, צריך כמות משתמשים שתגרום לכך שהמשתמשים יידעו שבאחוז ניכר מהמקרים יהיו להם שותפים לנסיעה. לא ניתן לצבור לקוחות בהדרגה. מתחרה שינסה להתחרות בחברה שכבר השיגה אפקט רשת כזה, יתקשה מאוד להתחרות באזורים בהם החברה כבר נכנסה היות והלקוחות האופטימאליים כבר נמצאים אצל החברה הוותיקה ולא ניתן לגנוב אותם בהדרגה.

בTbus כבר הצלחנו לצלוח את מחסום הכניסה בפיילוט שביצענו עם אסטרטגיה מיוחדת לצליחת המכשול. בנינו אלגוריתם המנתח פוטנציאל של מסלולים שונים, על מנת למקד את מאמצי השיווק שלנו האזורים בעלי פוטנציאל גדול. באמצעות שיווק ממוקד, שאלונים אזוריים, איסוף לקוחות בטרם השקה ועוד- אנחנו מצליחים לפתוח שירות כשעל ההתחלה כבר יש לנו כמות לקוחות המייצרת אפקט רשת.

נוסף על מחסומי הכניסה, כדאי להתייחס גם אל מחסומי היציאה. אם קשה לצאת מהעסק (כגון שצריך לשלם עדיין לספקים), המתחרים יקיזו אחד לשני דם וייאבקו אפילו תוך כדי הפסדים לפני שהם יפרשו.

5. רגישות לטכנולוגיה.

ענף הרגיש לטכנולוגיה נמצא בסיכון רב יותר, שינויים יכולים להפיל שחקנים ולהכניס שחקנים חדשים. צריך להגדיר טוב מאוד את מה שאנחנו עושים, שירות שהוא בעיקרו טכנולוגי או שירות שנתמך בטכנולוגיה ועד כמה שינויים טכנולוגיים צפויים להשפיע.

בדוגמא שנתנו לעיל, חברת ארקל שקנתה מפעל לייצור קלטות, המוצר של קלטות היה בדעיכה בגלל שינוי טכנולוגי שהביא מוצר חדש וטוב בהרבה. על רגישות הענף לטכנולוגיה תעיד העובדה שגם ה-CD בעצמו הוחלף במהרה בטכנולוגיות חדשות עוד יותר והותיר משקיעים רבים במוצר ה-CD עם הפסדים.

6. מבנה הענף

ריכוזי או מפוצל:

האם הענף שאנו מתעסקים בו הוא ריכוזי או מפוצל ותחרותי? ענף מאכלי החלב בישראל, לדוגמא, הוא מאוד ריכוזי. או שאני קונה חלב תנובה או טרה, אין עוד אופציות. לעומת זאת, ענף הביגוד הוא מאוד מפוצל עם המון חנויות קטנות ותחרות רבה. כדאי לבחון אם הענף עובר תהליכים של קונסלידציה (איחוד שחקנים) או פרגמנטציה (פיצול וכניסת שחקנים חדשים). התשובה נקבעת מנקודת מבטו של הלקוח.

אם יש 8 חברות תחבורה ציבורית בישראל, זה לא עוזר לי בתור נוסע. בסוף אני אסע באמצעות החברה שמפעילה את הקו שאני צריך. זהו שוק ריכוזי ביותר. עם זאת, תמיד צריך לזכור שהענף רחב יותר וכולל בתוכו אלטרנטיבות אחרות, כשהמנצחת הגדולה בתחרות היא הרכב הפרטי שהרבה יותר אטרקטיבי מהתחבורה הציבורית בישראל.

הכרוז: "תודה שנסעתם אגד". הייתה ברירה אחרת?

אופקי או אנכי:

מבנה ענף אנכי הוא ענף בו השחקנים עושים הכל מהתחלה ועד הסוף. מבנה ענף אופקי הוא ענף בו כל שחקן עושה חלק אחר בהליך. בענף אנכי יהיה קשה מאוד להיכנס, כי כדי להתחרות צריך לעשות הכל. בענף אופקי, יותר קל להיכנס תוך מיקוד בחלק ספציפי מהמוצר.

חברת IBM בתחילתה ניהלה את ענף המחשבים במבנה אנכי, ייצרה את המחשב על כל רכיביו בעצמה. היה קשה מאוד להתחרות בה. בשנות ה-70 המצב היה שונה לחלוטין ותעשיית המחשבים נהפכה להיות אופקית, עם המון חברות שעושות רכיבים ספציפיים מתוך המחשב. IBM כמעט נמחקה בשלב זה, והייתה צריכה לחשב מסלול מחדש ולהחליט במה היא מתמקדת.

7. שחקנים:

נעבור על כל השחקנים עליהם דיברנו בפוסט הקודם ונחשוב מה הם עלולים לעשות, ומה אנו מעריכים שיעשו. מתחרים, ספקים, לקוחות, משתפי פעולה ומוצרים משלימים, סביבת מאקרו (שינויים בחקיקה, מצב כלכלי ועוד).

כמעט תמיד ניתן לחשוב על מתחרה כלשהו שחזק יותר מכם ויוכל לעשות את מה שאתם עושים, אבל ברוב המקרים עצם זה שהם "יכולים" לא אומר שהם יעשו. צריך לנתח את השחקנים האחרים, למשל מתחרים: מה הם מחפשים ורוצים? מה הכיוון שהם הולכים אליו? אזור גיאוגרפי? האם הם יחשבו כמונו ויעשו אותו דבר או שילכו לכיוון אחר? כמובן שאם רוצים להיות סופר זהירים ופסימיים, לא יהיה ניתן למצוא הזדמנויות עסקיות. אין שום עסק ללא סיכון, וכאן צריך להעריך את גובה הסיכון.

ואם תצליחו, החברות הגדולות לא ילטשו עיניים אליכם? בדר"כ לא בשלב מוקדם מדי, ובכל מקרה אחת הדרכים הנפוצות של החברות הגדולות להיכנס לתחום שהן רואות סטארט אפים מצליחים בו עם פוטנציאל הוא לרכוש את הסטארט אפים האלה (כלומר, אקזיט). אז אם תגיעו עד לשלב בו נתקלתם בסיכון כזה, מצבכם טוב.

בסך הכל, נגענו בפוסט זה ובקודמו בהרבה הזדמנויות וסיכונים שניתן להיתקל בהם. בפוסט הבא ניכנס לניתוח היכולות שלנו, חוזקות וחולשות. בשילוב של ארבעת מרכיבים אלו: הזדמנויות, סכנות, חוזקות וחולשות, נוכל לקבל תמונת מצב ברורה יותר של מה כדאי לנו לעשות.

**********

רוצים לחזות את העתיד?

אני לא מגלה עתידות, אבל צרו קשר בתחתית העמוד להתייעצות חינם.

*********

גלעד ישראלי

יזם עסקי וחברתי. הקים ומוביל סטארט אפ בשווי 5 מיליון דולר, ממקימי ומוביל "ערבים עם ישראל". בעברו הרבה מיזמים בהיקף נרחב ובהובלת מאות אנשים ועם השפעה על אלפי אנשים בישראל.

תודה רבה לכל מי שייעץ ושלח פידבקים לקראת פרסום פוסט זה

<<תוכן עניינים

<<לפוסט הקודם לפוסט הבא>>